Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif

1. Pendahuluan
Saat ini metoda yang paling mendapat perhatian banyak pihak dalam hubungannya dengan penyusunan strategi bisnis adalah Balanced Scorecard (BSC). Termasuk dalam menyusun strategi lingkungan dalam pengelolaan sumberdaya alam, akan kita lihat sedikit mengenai metoda tersebut dalam uraian di makalah ini.
Tujuan penulisan makalah ini antara lain:
• Memberikan penjelasan gambaran umum praktek penggunaan metoda BSC dalam manajemen sumber daya alam dan lingkungan proaktif
• Memberikan penjelasan gambaran umum pengelolaan sumber daya alam lingkungan hidup dalam kerangka manajemen strategis bervisi sustainable development

2. Sejarah dan Konsep Umum
Balanced Scorecard (BSC) adalah: -alat mengukur strategi secara komprehensif dengan pola manajemen strategis (Mulyadi, 2001) -perangkat manajemen kontemporer yang digunakan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan
2.1 Sejarah
Awal 1992, Robert Kaplan dan David Norton mempublikasikan dalam Harvard Business Review metode pengukuran mereka: ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’. BSC adalah alat yang menyediakan pada para manajer pengukuran komprehensif bagaimana organisasi mencapai kemajuan lewat sasaran-sasaran strategisnya. Metoda ini menjelaskan bagaimana aset intangible dimobilisasi dan dikombinasikan dengan aset tangible untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan hasil finansial yang lebih unggul (Kaplan dan Norton, 2001).
Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat bagi organisasi (termasuk yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk mengelola kebutuhan pemegang sahamnya. Lebih jauh mereka menganjurkan BSC sebagai alat untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalam perusahaan. BSC juga bertujuan memperbaiki sistem konvensional pengendalian dan akuntansi dengan memperkenalkan fakta yang lebih kualitatif dan non-finansial.
Pertimbangan sasaran finansial sebagian besar masih serupa dengan sistem tradisional manajemen dan akuntansi. Satu perbaikan penting dari BSC terletak pada fokusnya mendorong nilai bagi profitabilitas masa depan perusahaan. Perspektif pasar bertujuan mengidentifikasi segmen pelanggan yang berkontribusi pada sasaran finansial. Dalam istilah manajemen berbasis pasar, dimensi ini membuat perusahan mampu mencapai proses dan produk internal yang sejalan dengan keperluan pasar. Dalam dimensi internal processes, perusahaan harus mengidentifikasi dan menstrukturkan secara efisien proses-proses pendorong nilai internal yang vital terkait dengan sasaran pelanggan dan pemegang saham. Perspektif organizational development akhirnya mencoba menggambarkan semua aspek terkait dengan staf dan organisasional yang vital pada proses reengineering organisasi.

Norton dan Kaplan (1997, h.184) merekomendasikan integrasi secara sistematis BSC kedalam sistem manajemen perusahaan yang telah ada. Untuk itu mereka menyarankan fase-fase penataan (set-up) dan implementasi strategi. Agar BSC secara efektif menjadi alat mentransformasikan strategi kedalam aksi pelaksanaan, Norton dan Kaplan menekankan pentingnya pelatihan dan komunikasi secara teratur (seperti dengan leaflet, majalah, intranet, dst), disertai pengukuran sasaran-sasaran yang terdefinisi secara jelas diseluruh perusahaan. Akhirnya penerapan BSC akan mampu memperbaiki sistem manajemen perusahaan yang ada saat ini melalui: penetapan sasaran yang lebih maju, menetapkan definisi pengukuran strategis, dan integrasi strategi jangka panjang kedalam proses penganggaran tahunan.
Asumsi dasar penerapan BSC adalah organisasi pada intinya adalah institusi pencipta kekayaan, karena itu semua kegiatannya harus dapat menghasilkan tambahan kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
2.2. Konsep umum
Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced (berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dapat dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Serta berimbang (balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif).
Pada awal perkembangannya, BSC hanya ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990an eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan, sehingga terdapat kecenderungan eksekutif mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan pelanggan, produktifitas, dan kefektifan proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan pemberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan.
BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah memfokuskan pada pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek yang seringkali juga diinginkan oleh para pemegang saham.
Dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum, BSC memiliki beberapa konsep penting:
1. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada.
2. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging. Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi, karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri. Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatu mengenai masa depan. Contohnya jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya, maka perusahaan akan dalam jalur yang benar mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik.
3. Hubungan sebab-akibat. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator yang lain, maka kita telah membangun peta hubungan sebab¬akibat.
4. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan BSC bagi tingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. SBU akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberi sumbangan pada target perusahaan.
5. Pembelajaran ‘double loop learning’. Perusahaan yang telah mengembangkan BSC dapat menggunakannya untuk mengontrol kesuksesan strategi awal (single loop learning) sebagai dasar pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang oleh informasi baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis (double loop learning).

2.3. Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
SBSC adalah penggunaan BSC untuk mengukur penerapan strategi berkelanjutan di suatu organisasi. Berkelanjutan artinya memperhatikan unsur lingkungan dan sosial selain ekonomi dalam setiap pertimbangan bisnis yang dilakukan.
Sustainability (kemampuan untuk bertahan / berkelanjutan) untuk Toyota: Kemampuan untuk merakit dan mengembangkan produk dengan cara mengurangi menghabiskan sumber daya alam tak terbaharui, seperti material mentah, namun mampu mendatangkan keuntungan (profit). (KPMG, 2000).
Digunakan untuk: ¬menterjemahkan strategi-strategi sustainabilitas perusahaan menjadi aksi ¬mengintegrasikan sustainabilitas perusahaan lebih baik kedalam sistem manajemen intinya.
Selama ini faham berkelanjutan secara lingkungan dan sosial pada prakteknya tetap terpisah dari strategi bisnis inti tradisional dan sistem manajemen yang didasarkan menuju indikator kinerja finansial semata. Salah satu alasan mengapa begitu sulit untuk berhubungan dengan ’sustainabilitas’ perusahaan terletak pada kelebaran konsep itu sendiri. Kurangnya definisi apa batasan hal-hal yang dimaksud isu-isu sosial, menjadi hambatan terbentuknya SBSC. Aspek sosial seringkali dipandang sebagai aspek lingkungan lebih lunak karena itu lebih sulit dihitung (Epstein, 2001).

2.4. Menciptakan Balanced Scorecard
Beberapa langkah awal mengimplementasikan BSC: (Zingales et.al., 2002)
1. Memperjelas visi dan strategi perusahan
2. Mengembangkan sasaran strategis: ¬mengidentifikasi proses bisnis yang ada dimana sustainabilitas dapat menambah nilai dan memperbaiki kinerja ¬menentukan bagaiman program lingkungan yang ada mendukung sasaran sustainabilitas dalam perspektif pelanggan dan finansial belajar bagaimana sustainabilitas dapat menggantikan proses dan produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan ¬mengerti bagaimana mengantisipasi dan mempengaruhi kebutuhan pelanggan masa depan terkait praktek berkelanjutan.
3. meluncurkan inisitiatif strategi lintas bisnis, dan
4. membimbing setiap SBU mengembangkan strateginya masing-masing, konsisten dengan yang dimiliki perusahaan



3. BSC Sebagai Alat Strategis Pengukuran Secara Komprehensif
Umumnya BSC dimasukkan dalam kerangka manajemen strategik. Manajemen strategik adalah pola pengelolaan strategi organisasi jangka pendek dan panjang. Terdiri dari 4 langkah utama dalam menciptakan masa depan organisasi:
1. Perencanaan jangka panjang (long-range profit planning), terdiri dari:
-perumusan strategi
-perencanaan strategi
-penyusunan program

2. Perencanaan laba jangka pendek (short range profit planning)
3. Implementasi
4. Pemantauan

Konsep BSC merubah fokus perspektif perencanaan dari sekedar pada fokus finansial anggaran tahunan dan berjangka pendek, menjadi perspektif perencanaan komprehensif yang mencakup aspek finansial, bisnis internal, dan pembelajaran / pertumbuhan. Selengkapnya seperti pada tabel 1 berikut.
Setiap sistem tetap ada kelemahannya, demikian juga BSC. Kelemahan BSC antara lain (Lee et.al., 2000):
• perangkat yang lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada mengukur penentuan strategi
• Meski berperan penting dalam memperkuat hubungan antara inisiatif perbaikan pelanggan dan strategi organisasi, namun tidak mengindikasikan bagaimana pelanggan baru dan pasar baru dapat diidentifikasi.

Secara umum BSC menyediakan pada pihak eksekutif bentuk kerangka kerja komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam bentuk set ukuran kinerja. Contoh dimensi pengukuran dari setiap perspektif BSC seperti pada Tabel 2 berikut.
Tabel 2. Pengukuran generik bagi setiap perspektif pengukuran
Perspektif Pengukuran generik
Keuangan ROI, EVA
Pelanggan Kepuasan, loyalitas, pasar, dan porsi saham
Proses internal Kualitas, waktu respon, biaya, dan pengenalan produk baru
Pembelajaran dan pertumbuhan Kepuasan karyawan dan ketersediaan sistem informasi

Posted in: Specific Topic in Finance