UKURAN KINERJA

UKURAN KINERJA

A. SISTEM UKURAN KINERJA

Bab ini membahas mengenai sistem ukuran kinerja yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non keuangan .Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk menerapkan strategi. Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi dalam menetapkan sistem semacam itu, Keberhasilan strategi tergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Cita-cita dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian saham, mengoptimalkan probabilitas jangka pendek, tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih dari perkiraan laba masa depan.

Pertimbangan Umum

Pertimbangan-pertimbangan manajemen yang terlibat dalam membebankan tanggungjawab keuangan dari sub unit-sub unit dalam organisasi tidak hanya mengandalkan pada ukuran –ukuran keuangan saja tentu saja tidaklah cukup dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan :

1. Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang.
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang guna memperoleh laba jangka pendek .
3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior .
4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.

Balanced Scorecard

Adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini :

1. Keuangan (contohnya margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Pelanggan (contohnya pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contohnya retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya prosentase penjualan dari produk baru)

Balanced score memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita sehingga mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi.

Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis sebagai berikut :

1. Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini biasanya merupakan indikator yang terlambat yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading sector) yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi.

2. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan Amerika tahun 1980 dimana banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan , seperti kualitas dan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

3. Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran eksternal,seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi.

4. Pengukuran memicu perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuan untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya.

Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

1. Pemesanan

Di kebanyakan unit bisnis, beberapa aspek dari volume penjualan adalah variabel kunci. Idealnya, ini adalah pesanan penjualan yang tercatat karena perubahan yang tidak terduga dalam variabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut.

2. Pesanan Tertunda

Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.

3. Pangsa Pasar

Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri secara keseluruhan.

4. Pesanan dari pelanggan kunci

Dalam unit bisnis yang menjual produknya pada peritel, pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu dapat mengindikasikan di awal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.

5. Kepuasan pelanggan

Hal ini dapat diukur melalui survei pelanggan, pendekatan “pembeli misterius”, dan jumlah surat keluhan.

6. Retensi pelanggan

Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan.

7. Loyalitas pelanggan

Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang, referensi yang diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai persentase dari total kebutuhan pelanggan itu untuk produk atau jasa yang sama.

Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

1. Utilisasi Kapasitas

Tingkat utilisasi kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi.

2. Pengiriman tepat waktu

3. Perputaran persediaan

4. Kualitas

Indikator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh tiap pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah komponen dalam suatu produk, persentase hasil, dsb.

5. Waktu siklus

Persamaan ini utnukaktu siklus adalah alat yang digunakan untk menganalisis kebutuhan persediaan.

Waktu siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + Waktu pemindahan + Waktu inspeksi.

Hanya elemen pertama, waktu pemrosesan, yang menambah nilai pada produk. Tiga elemen lainnya tidak menambah nilai apapun pada produk.

B. IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA

Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :

1. Mendefinisikan strategi

Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Oleh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Dalam tahap ini, adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan.

2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi

Untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan.

3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.

4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala

Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior. Aspek yang paling penting dari tinjauan tersebut adalah :

a. Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.

b. Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini.

c. Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.

d. Memperbaiki pengukuran.

C. KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA

1. Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya.

Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan.

2. Terpaku pada Hasil Keuangan

Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.

3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui

Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.

4. Terlalu banyak pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan.

5. Kesulitan menerapkan trade-off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off.

6. Praktik-praktik Pengukuran

Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek, yaitu:

a. Jenis ukuran

Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan inovasi.

b. Kualitas dari ukuran Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk.

c. Hubungan ukuran dengan kompensasi

Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.

D. PENGENDALIAN INTERAKTIF

Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun peluang. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi

Karakteristik pengendalian interaktif

1. Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.

2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.

3. Perhatian fokus pada output informasi.

4. Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.

5. Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.

Posted in: Controllership