09.51
M AGUS SUDRAJAT
Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.
1. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.
|
Input Output Sumber daya yg digunakan, Barang atau jasa
diukur dari biayanya Modal
Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku
2. Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung,
Misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku
3. Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik—jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan.
Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara mi biasanya input dan pusat tanggung jawab dinyatakan.
Biaya adalah suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab. Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab.
4. Efisiensi dan Efektivitas
Kinerja pusat pertanggungjawaban diukur dengan dua kriteria yaitu efisiensi dan efektivitas.
Efisiensi merupakan rasio (perbandingan) antara input dengan output.
Efektivitas merupakan rasio (perbandingan) antara output yang dihasilkan dengan tujuannya.
Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan maka semakm efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitis.
Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien—dimana organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal.
Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian laba mengukur baik efektivitas mau pun efisiensi Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk mengukur relatif pentingnya efektivitas versus efisiensi.
5. Tipe Pusat Tanggung Jawab
a. pusat pendapatan
b. pusat beban
c. pusat laba
d. pusat investasi.
Pusat Biaya ( Expanse Center
Pusat biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang diukur prestasinya atas dasar masukan atau biaya. Setiap pusat pertanggung jawaban mempunyai masukan dan keluaran dalam hal hubungan pusat biaya, keluarannya tidak dapat atau perlu diukur dengan dalam wujud pendapatan.
Pusat Pendapatan ( Revenue Center
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggung jawaban yang diukur prestasinya atas dasar penghasilannya, yang merupakan keluarannya diukur dalam satuan uang. Pusat pertanggung jawaban pendapatan ini tidak bertanggung jawab atas biaya yang dikeluarkan untuk produksi atau jasa yang dijualnya
Pusat Laba ( Profit Center
Pusat laba adalah pusat pertanggung jawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggung jawaban. Manajer dinilai prestasi dari selisih antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh laba tersebut.
Pusat Investasi ( Investment center )
Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya dinilai prestasinya dengan menghubungkan investasi yang bersangkutan atau berupa rasio antara laba dengan investasi ( Return of Investment atau ROI ) atau dengan mengunakan residual income yaitu laba dikurangi beban modal.
Prosentasi tingkat pengembalian investasi atau biasa disebut Return On Invesment (ROI), yang merupakan rasio antara laba bersih (net profit) dengan besarnya modal (equitas) yang telah ditanamkan, memang sangat ditentukan oleh harapan investor dan tingkat toleransi yang dapat diterimanya. Sehingga pada setiap akhir periode investasi yang telah ditetapkannya, investor selalu menghitung besarnya tingkat pengembalian investasinya yang secara sederhana dapat diperoleh dengan formula sbb:
ROI = Laba bersih/Modal
Dalam kerangka pemikiran tersebut maka ada tiga objektivitas dasar dari sebuah investasi yaitu :
- pendapatan (income)
- pertumbuhan modal (capital growth)
- mempertahankan modal (capital preservation)
- pendapatan (income)
- pertumbuhan modal (capital growth)
- mempertahankan modal (capital preservation)
Seorang investor setidaknya memiliki satu dari tiga objektivitas dasar tersebut.
A. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba.) Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.
Input tidak
……………………berhubungan dengan………….. output
|
(dollar hanya untuk biaya-pendapatan) (dollar biaya yang langsung)
-pendapatan
B. Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak.
1. pusat beban teknik : Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan.
Hubungan
optimal yang dapat ditetapkan
|
Fungsi manufaktur (dollar) (fisik)
Pusat beban teknik merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban)-nya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan wajar.
Ciri-ciri pusat beban teknik:
Input-nya dapat diukur secara moneter.
Input-nya dapat diukur secara fisik.
Jumlah rupiah optimal dan input yang dibutuhkan untuk menghasilkan 1 unit output, dapat ditentukan.
Contoh: Departemen pemanufakturan (produksi); Bagian penggajian.
Dalam pusat beban teknik, efisiensi lebih ditekankan, sehingga output akan dibandingkan dengan beban standar. Disamping itu pusat beban teknik juga mempunyai tugas penting, yaitu menjaga mutu dan volume produksi, serta melakukan pelatihan, pengembangan dan penilaian untuk karyawan.
2. pusat beban kebijakan : Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.
Hubungan
……………………. optimal tidak ………………… dapat ditetapkan
|
Fungsi penelitian dan pengembangan
(dollar) (fisik)
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biayain ini tidak bisa diukur secara moneter.
Pusat beban kebijakan merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban)-nya yang diestimasikan tidak tersedia. Oleh karena itu, beban-beban yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen, atas jumlah yang memadai untuk suatu kondisi.
Contoh: Unit-unit administratif dan pendukung, seperti bagian akuntansi, hubungan masyarakat (humas), legal (hukum), bagian sumber daya manusia, serta penelitian dan pengembangan (R & D).
Ciri-ciri pengendalian pusat beban kebijakan:
Setiap kegiatan harus dilakukan penyusunan anggarannya. Pendekatan dalam penyusunan anggaran yang bisa digunakan adalah management by objective (suatu proses formal, dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran untuk evaluasi kinerjanya), yang bisa dilakukan dengan incremental budget (beban sekarang dijadikan dasar) atau zero-base review (anggaran selalu ditinjau ulang).
Beban yang dikeluarkan jumlahnya bervariasi.
Keuangan dikendalikan dengan partisipasi para manajer dalam perencanaan dan pelaksanaannya.
Kinerja ditentukan dengan kemampuan manajer untuk menggunakan beban sesuai dengan jumlah yang dianggarkan.
Setiap pusat beban kebijakan lebih banyak mengalami kesulitan dalam menghubungkan antara input dengan hasil yang akan diperoleh dan keinginan yang besar untuk menunjukkan kinerja terbaik (sehingga seolah-olah kurang selaras dengan tujuan).
Ciri-ciri Pengendalian Umum
1. Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya—misalnyã, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:
a. berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.
b. bersifat khusus. Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara mi, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran Incremental. Tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia—biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama.
Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan.
- tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran.
- para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang—jika dibuat sebagai kasus yang kuat—biasanya akan disediakan.
Terlepas dan keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban kebijakan adalah inkremental. Waktu tidak mengizinkan untuk melakukan analisis yang lebih dalam lagi.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan altematif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima
Sebaliknya dengan pembuatan ánggaran inkremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenârnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima
2. Variasi Biaya
Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi- misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.
3. Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. aya tersebut terjadi
4. Pengukuran Kinerja
Pèkerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dan pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen ‘unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggungjawab.
1. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban admimstratif cukup sulit dikarenakan
· masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan
· banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan
Kesulitan dalam Pengukuran Output
Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataartnya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuántifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Manajer admmistratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dan kesempurnaan tersebut.
2. Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dan suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini:
· Bagian yang membahas biaya pokok dan suatu pusat administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan.
· Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dan pusat administratif atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dan tujuan biaya dan estimasi biaya dan setiap tujuan.
· Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.
Pusat Penelitian dan Pengembangan
1. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan
kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan basil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.
Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dan litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisajadi tidak memiliki kaitan apa pun dengan output.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.
2. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
3. Program Litbang.
Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dan anggaran litbang. Perusahaan sekadar menggunakan persentase dan penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan bukannya persentase dan pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri.
4. Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin—semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.
5. Pengukuran Kinerja
Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusaha membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.
Pusat Pemasaran
1. Aktivitas Logistik
2. Aktivitas Pemasaran
Posted in: Controllership
