PUSAT LABA

KONDISI-KONDISI DALAM MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA
Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug jawab yag bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi laba akan dapat menutupi kerugiannya.
Berikut adalah contoh laporan laba rugi suatu pusat laba:


Finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk ke arah yang berbeda).

Pertimbangan Umum
Organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.

a. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.

b. Kelaziman Suatu Pusat Laba
Perusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkaf unit bisnis.
Sistem-sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari 20 tahun. Perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-sistem tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan-kelemahan yang ada, dan banyak di antaranya yang mulai menggunakan suatu scorecard dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.

c. Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut :
• Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
• Kecepatan dan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dan kantor pusat.
• Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
• Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dan korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya.
• Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
• Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (Seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama halnya seperti manajer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).
• Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top management) mengenai profitabilitas dan komponen-komponen individual perusahaan.
• Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

d. Kesulitan dengan Pusat Laba
Pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan:
• Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
• Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
• Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau Iebih unit bisnis.
• Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapät saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dan sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan di unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkafl bagi unit lain.
• Divisionalisaai dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
• Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompensi manajemen umum.
• Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, programprogram pelatihan, ataupun perawatan. Kecendungan ini khususnya terjadi ketika frekuensi pergantian manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para manajer memiliki alasan yang tepat untuk percaya bahwa tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak mempengaruhi profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.
• Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
Semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggungiawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi
pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”.

a. Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
- Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama tenjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual); (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa).
- Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Perusahaan-perusahaafl mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. Batasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit unit yang baru diakuisisi dan perusahaan lain dan telah dirancang dengan menggunakan sistem yang berbeda.

Pusat Laba Lainnya
a. Unit-unit Fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional : misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa—sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
- Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dan produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan / pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dan produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dan kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran.
- Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dan pekerjaannya. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
- Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
b. Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah.

Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan.
1. pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki focus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuian ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating) dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer.
2. ukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan diwilayah tersebut.

Jenis-jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang tersisa setelah séluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba).
(1) Margin Kontribusi
Margin kontribusi (contribution margin) menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontnibusi. Permasalahan dari argumen tersebut adalah bahwa alasannya tidak tepat; karena pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer.
(2) LabaLangsung
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikéluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi dikantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat thotivasi dan biaya-biaya kantor pusat.
(3) Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Dapat dikendalikan adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis-layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangan utama dari ukuran ini adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain di industri yang sama
(4) Laba sebelum Pajak
Dalam ukuran, ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan akuntansi dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
(5) Laba Bersih
Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income) yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak penghasilan; dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor pusat maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut
Rangkuman
Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Dalam menetapkan suatu pusat laba, suatu perusahaan mendelegasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan ke tingkat lebih rendah yang memiliki informasi yang relevan dalam membuat trade-off pengeluaran/ pendapatan. Tindakan ini dapat meningkatkan kecepatan dalam pengambilan keputusan, kualitas keputusan, memusatkan perhatian yang lebih besar untuk profitabilitas, dan memberikan pengukuran yang lebih luas atas kinerja manajemen yang merupakan beberapa di antara keunggulan-keunggulan yang ada.

Batasan pada otonomi pusat laba mungkin ditimbulkan oleh unit-unit bisnis lain dan oleh manajemen korporat. Batasan ini harus secara eksplisit disadari dalam aktivitas operasi pusat laba. Dalam kondisi tertentu, penilaian tetap harus dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada, meskipun fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba tersendiri.

Mengukur laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan pilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya variabel yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang dialokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan.

Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pesanan dicatat pada saat pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, atau ketika uang kas diterima? Selain keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang memerlukan pertimbangan.dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata: para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.

Penilaian-penilaian yang berkaitan dengan pengukuran pendapatan dan biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

METODE PENGUKURAN KINERJA
Metode pengukuran kinerja merupakan satu hal yang penting dalam proses perencanaan dan pengawasan. Melalui pengukuran perusahaan dapat memilih strategi dan struktur keuangannya dan menemukan phase out terhadap unit-unit bisnis yang tidak produktif.
Selama ini belum dirasakan adanya suatu metode penilaian yang secara akurat dan komprehensif mampu memberikan penilaian secara wajar atas kondisi suatu perusahaan. Ditengah kekurangan alat ukur untuk menilai kinerja operasional, beberapa metode yang dapat dipergunakan antara lain:
1. Analisa Rasio
Analisa rasio keuangan adalah perbandingan antara dua/kelompok data laporan keuangan dalam satu periode tertentu, data tersebut bisa antar data dari neraca dan data laporan laba rugi. Tujuannya adalah memberi gambaran kelemahan dan kemampuan finansial perusahaan dari tahun ketahun. Jenis-jenis analisa rasio keuangan adalah :
a. Rasio Likuiditas
Rasio ini berguna untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendeknya. Ada 3 (tiga) macam rasio likuiditas yang digunakan, yaitu :
b. Rasio Solvabilitas
Rasio ini berguna untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi seluruh kewajiban-kewajibannya (hutang jangka pendek dan hutang jangka panjang). Ada 4 (empat) rasio solvabilitas yang digunakan. yaitu :


c . Rasio Profitabilitas
Rasio ini berguna untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba dalam suatu periode tertentu. Ada 4 (empat rasio profitabilitas yang digunakan, yaitu :

2. Anggaran
Munandar (2001 : 1), mengungkapkan pengertian anggaran adalah sebagai berikut :
“Suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.”
Dari pengertian tersebut, anggaran mempunyai empat unsur, yaitu :
1. Rencana
Yaitu suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan di waktu yang akan dating.
2. Kegiatan
Yaitu mencakup semua jegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan.
3. Dinyatakan dalam unit moneter
Yaitu unit (kesatuan) yangdapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka ragam. Adapun unit moneter yang berlaku di Indonesia adalah unit “rupiah”.
4. Jangka waktu tertentu yang akan datang
Yaitu menunjukkkan bahwa anggaran berlaku untuk massa yang akan dating. Ini berarti Apa yang dimuat di dalam anggaran adalah taksiran-taksiran tentang apa yang akan terjadi serta apa yang akan dilakukan dimasa yang akan dating.

3. Balance Scorecard
Perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan
2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (inovasi)
4. Economic Value Added (EVA)
VA merupakan suatu alat analisis finansial untuk menilai profitabilitas yang realistis dari operasi perusahaan dan EVA mempergunakan biaya modal dalam perhitungannya. Selain itu EVA juga mempertimbangkan dengan adil harapan para penyandang dana, melalui perhitungan biaya modal tertimbang dari struktur modal perusahaan.
Konsep EVA merupakan suatu konsep baru yang berangkat dari konsep lama yaitu biaya modal (cost of capital). Konsep ini merupakan suatu konsep yang digunakan untuk mengetahui berapa biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan sebagai akibat dari penggunaan dana untuk pembelian barang dan modal ataupun modal kerja.
Pengertian biaya modal itu sendiri menurut Van Home dan Wachowicz(1992:432) adalah : “Cost of Capital is the required rate of return on the vurious types of financing”.

5. Benchmarking
Dari berbagai definisi diatas dapat ditarik beberapa kesimpulan (Pawitra, 1994, p.12), yaitu :
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagimana dan mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud perbandingan yang terus-menerus, jangka panjang tentang praktik dan hasil dari perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu berada.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll
4. Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.

Posted in: Controllership