10.57
M AGUS SUDRAJAT
Karakteristik Perencanaan Strategis
1. Hubungan dengan Formulasi Strategi
Perbedaan strategi” atau “strategis” adalah formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut Dalam proses formulasi strategi manajemen. Dokumen yang menjelaskan bagaimana keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana strategis.
Perencanaan strategis adalah sistematis ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan.
2. Evolusi dari Perencanaan Strategis
Tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternatif yang ada dan bukan untuk mengekstrapolasi angka angka serinci anggaran, waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.
3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi:
(1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan : manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dan anggaran operasi yang efektif.
(2) alat pengembangan manajemen : Perencanaan strategi fromal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam perencanaan strategis formal, proses-itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
(3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang : Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
(4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan : Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Keterbatasan
1. selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir latihan birokrasi tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dari birokrasi ini, organisasi secara periodik sebaiknya mempertanyakan Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis?”
2. organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dan departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dan manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis adalah fungsi manajemen lini. Para staf di departemen perencanaan strategis sebaiknya dijaga seminimum mungkmn dan peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik, dan fasilitator dari proses perencanaan.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-karaktenistik berikut ini :
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan actual.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana, pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana strategis.
3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi orgamsasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu sehingga rencana strategis hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi (Jika organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan akan perubahan dalam arah, seperti penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya bahan baku, maka organisasi tersebut membuat rencana kontinjensi yang menunjukkan tindakan yang akan diambil untuk menghadapi kondisi-kondisi baru ini.)
Tujuan digunakan untuk menyatakan rumusan yang luas dan tidak terbatas waktu tentang apa yang ingin dicapai organisasi.
Sasaran digunakan untuk menyatakan rumusan hasil akhir yang lebih spesifik, pencapaian yang harus terwujud dalam batas waktu tertentu.
Tujuan mendahului strategi dalam proses perencanaan strategik
Sasaran digunakan dalam proses pengendalian manajemen untuk melaksanakan strategi.
Pada mulanya, ketika organisasi dibentuk, proses perencanaan strategik digunakan untuk memilih tujuan dan strategi. Kemudian, ini digunakan untuk memilih kebijakan dan program-program tindakan umum dan bila diperlukan untuk merumuskan kembali tujuan dan menyelesaikan strategi.
Contoh Kasus
Mc Donald menentukan sasaran membuka sejumlah X toko fastfood tahun depan. Perusahaan menetapan mencapaian volume penjualan sebesar Y juta dollar dalam 5 tahun dari sekarang.
Jika sasaran dirumuskan sepert tadi secara periodik, maka Sistem Pengendalian Manajemen dapat mengukur tingkat pencapaiannya
Strategi.
n Strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumberdaya dan usaha organisasi (Tzunsu, Hannibal, Clausewitz))
n Strategi manajemen adalah suatu proes yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan, dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi (Hariadi).
n Strategi adalah jalan untuk mencapai tujuan tertentu atau untuk mencapai target keuangan dan posisi strategis
Empat frasa penting strategi manajemen
Suatu proses yang terdiri atas beberapa langkah terencana yang melibatkan manajemen dalam organisasi mulai pimpinan tertinggi sampai karyawan terbawah.
Proses digunakan untuk merumuskan visi dan misi, menetapkan tujuan strategi dan memilih stategi yg cocok untuk mencapai tujuan jangka pendek maupun jangka panjang.
Proses digunakan sebagai landasan untuk menjalankan strategi demi menyediakan customer value terbaik.
Pelaksanaan strategi harus selalu dievaluasi untuk menilai apakah hasil yg dicapai sesuai dengan rencana dan perkembangan terbaru.
Tingkatan Strategi
Strategi Korporasi, menggambarkan arah keseluruhan perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan pengelolaan bermacam-macam unit bisnis maupun variasi produk yang dihasilkan perusahaan.
Strategi unit bisnis, diarahkan kepada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu
Strategi Fungsional, strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen (terdiri atas Researct & Development, keuangan, produksi, dan lain-lain) yang dapat mendukung strategi level unit bisnis
Variabel-variabel kunci
Variabel kunci dalam hal ini dapat dibedakan menjadi dua, yaitu eksternal dan internal.
Variabel kunci internal pada dasarnya merupakan titik-titik resiko dalam keseluruhan sistem dan suatu organisasi tempat kegiatan-kegiatan dapat lepas kendali atau menyimpang dari rencana manajemen.
Adappun variabel kunci eksternal adalah faktor-faktor yang sebagian besar diluar kendali langsung organisasi. Terhadap variabel-variabel ini seperti, elastisitas permintaan terhadap harga produk atau laju perkembangan teknologi suatu produk atau proses, organisasi harus lebih berusaha menyesuaikan diri daripada mengubahnya.
Banyak cara yang digunakan oleh organisasi agar keberadaanya tetap unggul. Walaupun secara teori ada yang menyebutkan siklus hidup suatu organisasi, namun salah satu hal yang dijadikan prinsip oleh usahawan adalah going concern atau keberlanjutan. Artinya organisasi selalu terus berupaya agar keberadaanya tidak mengalami penurunan, namun selalu memperbaharui agar dapat hidup terus. Untuk dapat hidup terus tentunya organisasi harus dapat bersaing dengan organisasi lain baik yang sejenis ataupun tidak sehingga tidak ditinggal oleh customer. Langkah strategis yang diambil diantaranya harus memiliki efektifitas dan keunggulan dalam organisasi mereka sehingga keberadaanya menjadi lebih kuat dan kokoh.
Paradigma baru dalam ilmu manajemen mengakui kesadaran yang meliputi pengembangan dunia secara alamiah dan hal itu yang mendasari pentingnya transformasi organisasi (Heaton dan Harung 1999, 157). Menurutnya ada tujuh sifat yang mendasari kesadaran organisasi; efficiency on a par with nature's principle of least action, spontaneous and frictionless coordination, creative inspiration akin to artistic genius, doing well by doing good: prosperity and social value, harmony with the natural environment, spontaneous change in an evolutionary direction, and leadership which promotes full human development. Hal tersebut dapat dianalogikan “back to the nature” dari suatu organisasi tentunya setelah mengalami proses akal, mental/ emosional dan spiritual (Agustian 2002). Sehingga wajar sekali jika organisasi dapat memiliki nilai-nilai tiga tingkat kesadaran tersebut akan dapat tetap unggul. Tiga tingkat kesadaran manusia tersebut menurut Bastaman 1995 yang dikutip Triyuwono 2003, 3 adalah suatu yang penting untuk dapat dipahami dan dipraktekan sehingga tujuan keberhasilan secara alamiah yaitu manusia dan organisasi akan tercapai dan langgeng tidak hanya secara material namun juga secara non material (bahagia, tentram, aman).
Menurut Bollinger dan Smith 2001, 8 “managing organizational knowledge as a strategic asset adalah penting sekali guna memelihara keberlanjutan dari competitve advantage. Jadi mangatur organizational knowledge ternyata memiliki aspek yang kritis dalam sebuah organisasi dalam kaitannya menjadi organisasi yang unggul dan tetap memelihara keunggulannya.
Organizational knowledge salah satu aspeknya yang erat kaitannya adalah organization’s intellectual capital (Robinson dan Kleiner 1996, 36) yang dapat juga sebagai konsep kepemilikan intelektual, seperti halnya patents dan licencies yang tentunya sangat berharga dan besar kontribusinya untuk keunggulan organisasi.
Dengan modal intelektual organisasi maka segala permasalahan dapat diharapkan segera diselesaikan dengan baik dan cepat, apalagi di era globalisasi ini yang menuntut serba cepat dan efesien dari sisi biaya sebagai pertimbangan utamanya. Oleh karena itu, dalam organisasi aspek komunikasi jelas mengandung biaya apalagi yang menggunakan sistem sentralisasi. Intranet adalah salah satu jalan keluar untuk dapat mengurangi dampak biaya komunikasi organisasi dan juga lebih efisient (Yen dan Chou 2001, 80).
Sesuai dengan modal intelektual organisasi yang diharapkan dapat ada dan selalu ditingkatkan dalam sebuah organisasi maka hal yang sangat perlu dilakukan oleh organisasi itu sendiri adalah pembelajaran organisasi. Melalui individu-individu dan group dalam suatu organisasi sangat penting untuk belajar agar dapat berdampak kepada lingkungan organisasi. Sehingga organisasi akhirnya juga harus belajar, baik dengan lerning by doing, ataupun eksperimen, kesemuannya demi transfer of knwoledge yang ujung-ujungnya organisasi memiliki competitive advantage organisasi (Englihardt dan Simmons 2002, 39). Dalam perusahaan manufaktur, pembelajaran organisasi dengan mengunakan management by process menunjukkan solusi yang inovatif dari organisasi dan menunjukkan indikator performance yang secara sistematis sesuai dengan proses yang mendasarinya bagi setiap industri manufaktur (Toni dan Tonchia 1996, 235). Pembelajaran organisasi merupakan suatu yang alamiah yang kadang organisasi moderen labih cenderung seperti mesin sehingga melupakan proses alamiah ini (Cavaleri dan Fearon 2000, 251). Sebagai hasil penelitiannya ternyata pembelajaran organisasi memberikan keuntungan bagi organisasi karena ada potensial sinergi dan manajemen proyek dapat lebih terintegrasi secara bersama. Guna mencapai learning organization menurut Bettersby 1999, 58 maka langkah berikutnya yang dapat dilakukan oleh organisasi, khususnya kepada anggota atau karnyawan adalah dengan melakukan Continuing Profesional Education (CPE). Dengan melaksanakan CPE ini maka akan dapat terjadi emancipatory and transformative imperative terhadap learning organization.
Posted in: Controllership
