10.25
M AGUS SUDRAJAT
Perilaku Organisasi adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari bagaimana seharusnya perilaku tingkat individu, tingkat kelompok, serta dampaknya terhadap kinerja (baik kinerja individual, kelompok, maupun organisasi).
Perilaku organisasi juga dikenal sebagai Studi tentang organisasi. Studi ini adalah sebuah bidang telaah akademik khusus yang mempelajari organisasi, dengan memanfaatkan metode-metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu politik, antropologi dan psikologi. Disiplin-disiplin lain yang terkait dengan studi ini adalah studi tentang Sumber daya manusia dan psikologi industri serta perilaku organisasi.
Tinjauan umum
Studi organisasi adalah telaah tentang pribadi dan dinamika kelompok dan konteks organisasi, serta sifat organisasi itu sendiri. Setiap kali orang berinteraksi dalam organisasi, banyak faktor yang ikut bermain. Studi organisasi berusaha untuk memahami dan menyusun model-model dari faktor-faktor ini.
Seperti halnya dengan semua ilmu sosial, perilaku organisasi berusaha untuk mengontrol, memprediksikan, dan menjelaskan. Namun ada sejumlah kontroversi mengenai dampak etis dari pemusatan perhatian terhadap perilaku pekerja. Karena itu, perilaku organisasi (dan studi yang berdekatan dengannya, yaitu psikologi industri) kadang-kadang dituduh telah menjadi alat ilmiah bagi pihak yang berkuasa. Terlepas dari tuduhan-tuduhan itu, Perilaku Organisasi dapat memainkan peranan penting dalam perkembangan organisasi dan keberhasilan kerja.
Sejarah
Meskipun studi ini menelusuri akarnya kepada Max Weber dan para pakar yang sebelumnya, studi organisasi biasanya dianggap baru dimulai sebagai disiplin akademik bersamaan dengan munculnya manajemen ilmiah pada tahun 1890-an, dengan Taylorisme yang mewakili puncak dari gerakan ini. Para tokoh manajemen ilmiah berpendapat bahwa rasionalisasi terhadap organisasi dengan rangkaian instruksi dan studi tentang gerak-waktu akan menyebabkan peningkatan produktivitas. Studi tentang berbagai sistem kompensasi pun dilakukan.
Setelah Perang Dunia I, fokus dari studi organisasi bergeser kepada analisis tentang bagaimana faktor-faktor manusia dan psikologi mempengaruhi organisasi. Ini adalah transformasi yang didorong oleh penemuan tentang Dampak Hawthorne. Gerakan hubungan antar manusia ini lebih terpusat pada tim, motivasi, dan aktualisasi tujuan-tujuan individu di dalam organisasi.
Para pakar terkemuka pada tahap awal ini mencakup:
Perang Dunia II menghasilkan pergeseran lebih lanjut dari bidang ini, ketika penemuan logistik besar-besaran dan penelitian operasi menyebabkan munculnya minat yang baru terhadap sistem dan pendekatan rasionalistik terhadap studi organisasi.
Pada tahun 1960-an dan 1970-an, bidang ini sangat dipengaruhi oleh psikologi sosial dan tekanan dalam studi akademiknya dipusatkan pada penelitian kuantitatif.
Sejak tahun 1980-an, penjelasan-penjelasan budaya tentang organisasi dan perubahan menjadi bagian yang penting dari studi ini. Metode-metode kualitatif dalam studi ini menjadi makin diterima, dengan memanfaatkan pendekatan-pendekatan dari antropologi, psikologi dan sosiologi.
Keadaan bidang studi ini sekarang
Perilaku organisasi saat ini merupakan bidang studi yang berkembang. Jurusan studi organisasi pada umumnya ditempatkan dalam sekolah-sekolah bisnis, meskipun banyak universitas yang juga mempunyai program psikologi industri dan ekonomi industri pula.
Bidang ini sangat berpengaruh dalam dunia bisnis dengan para praktisi seperti Peter Drucker dan Peter Senge yang mengubah penelitian akademik menjadi praktik bisnis. Perilaku organisasi menjadi semakin penting dalam ekonomi global ketika orang dengan berbagai latar belakang dan nilai budaya harus bekerja bersama-sama secara efektif dan efisien. Namun bidang ini juga semakin dikritik sebagai suatu bidang studi karena asumsi-asumsinya yang etnosentris dan pro-kapitalis (lihat Studi Manajemen Kritis)
Terdapat 4 aturan kinerja dalam suatu bisnis:
- Produktivitas yang efektif dan efisien, yakni minimal biaya dengan tepat guna atau sasaran.
- Absensi, yakni rasio antara jumlah jam kerja dengan jam kerja seharusnya.
- Kepuasan kerja
- Tingkat perputaran tenaga kerja (Labor turn over), yakni perbandingan antara jumlah karyawan yang masuk dan yang keluar dibagi jumlah tenaga kerja.
Tantangan Bisnis yang akan datang
- Masalah: Meningkatnya produktivitas tenaga kerja. Tantangan bisnis ke depan adalah bagaimana menciptakan keunggulan bersaing dan mempertahankan kesinambungan bisnis sehingga tuntutan peningkatan produktivitas kerja menjadi suatu keharusan. Upaya peningkatan produktivitas kerja diantaranya melalui perubahan perilaku.
- Peningkatan keahlian tenaga kerja. Keahlian dinyatakan dalam 3 bentuk: keahlian berkonsep, keahlian teknis dan keahlian teknologi.
- Menurunnya tingkat kesetiaan karyawan
- Respon atas era globalisasi (hilangnya batas waktu dan ruang), yakni globalisasi ekonomi dan globalisasi perusahaan.
- Budaya keanekaragaman tenaga kerja.
- Munculnya peniru temporer, yakni terdapat pergantian karena adanya persaingan sehingga daur hidup produk semakin singkat. Untuk itu produk yang jenuh membutuhkan inovasi-inovasi, salah satunya dengan cara menaikkan tingkat ketrampilan.
- Peningkatan kualitas pelayanan, produk, dan layanan purna jual.
- Tuntutan dalam beretika bisnis.
Komitment organisasi adalah sebagai suatu keadaan dimana seseorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Menurut Stephen P. Robbins didefinisikan bahwa keterlibatan pekerjaaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seseorang individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut. Dalam organisasi sekolah guru merupakan tenaga profesional yang berhadapan langsung dengan siswa, maka guru dalam menjalankan tugasnya sebagai pendidik mampu menjalankan kebijakan-kebijakan dengan tujuan-tujuan tertentu dan mempunyai komimen yang kuat terhadap sekolah tempat dia bekerja.
Definisi pakar
Menurut L. Mathis-John H. Jackson, komitmen organisasi adalah tingkat sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama atau meninggalkan perusahaan pada akhirnya tercermin dalam ketidakhadiran dan angka perputaran karyawan.
Menurut Griffin, komitmen organisasi (organisational commitment) adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seseorang individu mengenal dan terikat pada organisasinya. Seseorang individu yang memiliki komitmen tinggi kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi.
Menurut Fred Luthan, komitmen organisasi didefinisikan sebagai :
- keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu;
- keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi; dan
- keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan
Menurut Allen dan Meyer, ada tiga Dimensi komitment organisasi adalah :
- Komitmen efektif (effective comitment): Keterikatan emosional karyawan, dan keterlibatan dalam organisasi,
- Komitmen berkelanjutan (continuence commitment): Komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit,
- Komitmen normatif (normative commiment): Perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan.
Dessler memberikan pedoman khusus untuk mengimplementasikan sistem manajemen yang mungkin membantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan :
- Berkomitmen pada nilai manusia: Membuat aturan tertulis, mempekerjakan manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan komunikasi.
- Memperjelas dan mengkomukasikan misi Anda: Memperjelas misi dan ideologi; berkharisma; menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai; menekankan orientasi berdasarkan nilai dan pelatihan; membentujk tradisi,
- Menjamin keadilan organisasi: Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang koprehensif; menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif,
- Menciptakan rasa komunitas: Membangun homogenitas berdasarkan nilai; keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim, berkumpul bersama,
- Mendukung perkembangan karyawan: Melakukan aktualisasi; memberikan pekerjaan menantang pada tahun pertama; memajukan dan memberdayakan; mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan; menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan
Jejaring sosial atau jaringan sosial adalah suatu struktur sosial yang dibentuk dari simpul-simpul (yang umumnya adalah individu atau organisasi) yang diikat dengan satu atau lebih tipe relasi spesifik seperti nilai, visi, ide, teman, keturunan, dll.
Analisis jaringan sosial memandang hubungan sosial sebagai simpul dan ikatan. Simpul adalah aktor individu di dalam jaringan, sedangkan ikatan adalah hubungan antar aktor tersebut. Bisa terdapat banyak jenis ikatan antar simpul. Penelitian dalam berbagai bidang akademik telah menunjukkan bahwa jaringan sosial beroperasi pada banyak tingkatan, mulai dari keluarga hingga negara, dan memegang peranan penting dalam menentukan cara memecahkan masalah, menjalankan organisasi, serta derajat keberhasilan seorang individu dalam mencapai tujuannya.
Dalam bentuk yang paling sederhana, suatu jaringan sosial adalah peta semua ikatan yang relevan antar simpul yang dikaji. Jaringan tersebut dapat pula digunakan untuk menentukan modal sosial aktor individu. Konsep ini sering digambarkan dalam diagram jaringan sosial yang mewujudkan simpul sebagai titik dan ikatan sebagai garis penghubungnya
Leadership :
Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Kepemimpinan mempunyai kaitan yang erat dengan motivasi. Hal tersebut dapat dilihat dari keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada kewibawaan, dan juga pimpinan itu dalam menciptakan motivasi dalam diri setiap orang bawahan, kolega, maupun atasan pimpinan itu sendiri.
Gaya kepemimpinan
- Otokratis. Kepemimpinan seperti ini menggunakan metode pendekatan kekuasaan dalam mencapai keputusan dan pengembangan strukturnya. Jadi kekuasaanlah yang sangat dominan diterapkan.
- Demokrasi. Gaya ini ditandai adanya suatu struktur yang pengembangannya menggunakan pendekatan pengambilan keputusan yang kooperatif. Di bawah kepemimpinan demokratis cenderung bermoral tinggi dapat bekerjasama, mengutamakan mutu kerja dan dapat mengarahkan diri sendiri.
- Gaya kepemimpinan kendali bebas. Pemimpin memberikan kekuasan penuh terhadap bawahan, struktur organisasi bersifat longgar dan pemimpin bersifat pasif.
Teori X dan Teori Y
Teori X dan Teori Y diungkapkan oleh Douglas McGregor yang mengemukakan strategi kepemimpinan efektif dengan menggunakan konsep manajemen partisipasi. Konsep terkenal dengan menggunakan asumsi-asumsi sifat dasar manusia. Pemimpin yang menyukai teori X cenderung menyukai gaya kepemimpinan otoriter dan sebaliknya, seorang pemimpin yang menyukai teori Y lebih menyukai gaya kepemimpinan demokratik. Untuk kriteria karyawan yang memiliki tipe teori X adalah karyawan dengan sifat yang tidak akan bekerja tanpa perintah, sebaliknya karyawan yang memiliki tipe teori Y akan bekerja dengan sendirinya tanpa perintah atau pengawasan dari atasannya. Tipe Y ini adalah tipe yang sudah menyadari tugas dan tanggung jawab pekerjaannya.
Kekuasaan / POwer
Kekuasaan adalah kemampuan seseorang atau kelompok untuk mempengaruhi tingkah laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan dari pelaku (Miriam Budiardjo,2002) Kekuasaan merupakan kemampuan mempengaruhi pihak lain untuk berpikir dan berperilaku sesuai dengan kehendak yang mempengaruhi (Ramlan Surbakti,1992).
Kekuasaan dapat dilihat dari 2 sudut pandang yaitu keuasaan bersifat positif dan negatif.
Kekuasaan bersifat positif Merupakan Kemampuan yang dianugerahkan oleh Tuhan kepada individu sebagai pemegang kekuasaan tertinggi yang dapat mempengaruhi dan merubah pemikiran orang lain atau kelompok untuk melakukan suatu tindakan yang diinginkan oleh pemegang kekuasaan dengan sungguh-sungguh dan atau bukan karena paksaan baik secara fisik maupun mental.
Kekuasaan bersifat Negatif Merupakan sifat atau watak dari seseorang yang bernuansa arogan, egois, serta apatis dalam mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan tindakan yang diinginkan oleh pemegang kuasa dengan cara paksaan atau tekanan baik secara fisik maupun mental. Biasanya pemegang kekuasaan yang bersifat negatif ini tidak memiliki kecerdasan intelektual dan emosional yang baik,mereka hanya berfikir pendek dalam mengambil keputusan tanpa melakukan pemikiran yang tajam dalam mengambil suatu tindakan, bahkan mereka sendiri terkadang tidak dapat menjalankan segala perintah yang mereka perintahkan kepada orang atau kelompok yang berada di bawah kekuasannya karena keterbatasan daya pikir tadi. dan biasanya kekuasaan dengan karakter negatif tersebut hanya mencari keuntungan pribadi atau golongan di atas kekuasannya itu. karena mereka tidak memiliki kemampuan atau modal apapun selain kekuasaan untuk menghasilkan apapun, dan para pemegang kekuasaan bersifat negatif tersbut biasanya tidak akan berlangsung lama karena tidak akan mendapatkan dukungan sepenuhnya oleh rakyatnya.
Di negara demokrasi, dimana kekuasaan adalah ditangan rakyat, maka jalan menuju kekuasaan selain melalui jalur birokrasi biasanya ditempuh melalui jalur partai politik. Partai partai politik berusaha untuk merebut konstituen dalam masa pemilu. Partai politik selanjutnya mengirimkan calon anggota untuk mewakili partainya dalam lembaga legislatif. Dalam pemilihan umum legislatif secara langsung seperti yang terjadi di Indonesia dalam Pemilu 2004 maka calon anggota legislatif dipilih langsung oleh rakyat.
Kekuasaan cenderung korup adalah ungkapan yang sering kita dengar, atau dalam bahasa Inggrisnya adalah Power tends to corrupct. Apa benar?? Memang belum tentu benar, tetapi ungkapan tersebut tentu telah melalui penelitian dan pengalaman bertahun tahun.
Definisi
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
- Pekerjaan itu sendiri (Work It self),Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
- Penyelia (Supervision), Penyelia yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, penyelia sering dianggap sebagai figur ayah/ibu dan sekaligus atasannya.
- Teman sekerja (Workers), Merupakan faktor yang berhubungan dengan sebagai pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
- Promosi (Promotion),Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir selama bekerja.
- Gaji/Upah (Pay), Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.
- Kerja yang secara mental menantang, Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
- Ganjaran yang pantas, Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak kembar arti, dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tentu saja, tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
- Kondisi kerja yang mendukung,Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
- Rekan kerja yang mendukung, Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seorang juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi mendapatkan bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyelia langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.
- Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan, Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.
Model Siklus Hidup Organisasi Jones 1995, 421
a. Organizational birth
Organizational birth /Kelahiran organisasi, dengan memanfaatkan keahlian dan kompetensi, beberapa orang kemudian dapat menciptakan nilai/ value sehingga dapat disebut lahirlah sebuah organisasi. Menciptakan nilai yaitu dicontohkan menemukan cara baru untuk dapat meraih pasar. Contohnya kita menjual produk sama akan tetapi harga lebih murah, kita membuat kue yang memiliki citarasa lezat yang tidak sama dengan perusahaan sejenis. Contoh tersebut menunjukkan strategi yang dipilih seperti penawaran harga yang lebih rendah dari pesaing (low‑cost business) dan penawaran produk yang berbeda dari pesaing (differentiation)
b. Organizational growth
Organizational growth/ pertumbuhan organisasi, yaitu organisasi yang mengembangkan keahlian dan kompetensinya. Banyak cara yang dilakukan agar dapat tumbuh seperti meniru strategi, struktur, dan budaya organisasi yang telah sukses sebelumnya.
c. Organizational decline
Organizational decline/ penurunan organisasi, yaitu suatu organisasi yang gagal dalam mengantisipasi, mengenal, menghindari, menetralisir, atau menyesuaikan diri dengan tekanan eksternal dan internal yang mengancamnya.
d. Organizational death
Organizational death/ organisasi yang mati, yaitu organisasi yang tidak bisa lagi beroperasi dan beraktifitas lagi. Hal seperti ini sebenarnya yang harus dihindari dari suatu organisasi.
Model Penurunan Organisasi Weitzel dan Jonsson 1998
Dari gambar di bawah terlihat ada lima tahap decline, yaitu tahap satu blinded, tahap dua inaction, tahap tiga faulty action, tahap empat crisis, dan tahap lima dissolution and organizational death.
Gambar 2 Model Penurunan Organisasi Weitzel dan Jonsson 1998
Keterangan:
a. Tahap pertama blinded, yaitu organisasi tidak dapat mengenal masalah internal atau eksternal yang sedang mengancam kehidupannya. Hal ini dikarenakan organisasi tidak memiliki tempat untuk memonitoring dan sistem informasi yang mereka butuhkan untuk mengukur efektivitas organisasi dan mengidentifikasi penyebab organizational inertia. Langkah yang dapat dilakukan manajer yaitu memonitor faktor‑faktor internal dan eksternal secara terus menerus sehingga memiliki informasi yang tepat waktu untuk melakukan tindakan koreksi.
b. Tahap dua inaction, hal ini terjadi karena kekeliruan manajer dalam menginterprestasikan informasi dan situasi ini merefleksikan perubahan jangka pendek. Penyebab lainnya yakni manajer mengejar tujuannya dengan mengorbankan tujuan stakeholder lain.
c. Tahap tiga faulty action, hal ini karena tidak selesainya masalah yang dihadapi walaupun manajer telah berusaha mengambil beberapa tindakan. Penyebabnya dapat dikarenakan manajer over commitment (komitmen yang berlebihan) terhadap strategi dan struktur sehingga tidak berani merubah meskipun ternyata hal tersebut tidak dapat menghentikan decline.
d. Tahap empat crisis, yaitu menggunakan perubahan radikal terhadap strategi dan struktur organisasi yang dapat menghentikan decline sehingga perusahaan akan tetap survive.
e. Tahap lima dissolution, yaitu tahap dimana organisasi tidak dapat dibangkitkan lagi. Organisasi telah kehilangan dukungan dari stakeholdernya, akses ke sumber daya lain lemah, kehilangan reputasi dan pasar. Organisasi mungkin tidak mempunyai pilihan selain melepaskan sumber daya yang tersisa atau melikuidasi assetnya dan kemudian bangkrut.
Pertumbuhan Organisasi Model Grainer 1972
Model Grainer yang berasal dari Harvad ini menyatakan bahwa organisasi berjalan melalui lima subtahap pertumbuhan yang berurutan selama evolusi organisasi dan semua tahap diakhiri dengan suatu krisis karena adanya problem utama yang dihadapi organisasi.
Keterangan:
a. Tahap pertama yakni pertumbuhan melalui kreatifitas, seseorang setelah mengembangkan produk baru ke pasar melalui pengembangan keahlian dan kemampuannya sehingga organisasi dapat berkembang. Kemudian terjadi krisis kepemimpinan, yang biasanya mengindikasikan pengusaha tersebut tidak tepat untuk menjadi seorang manajer.
b. Tahap kedua yakni pertumbuhan melalui direksi, dengan adanya krisis kepemeimpinan tersebut, maka tim top manajemen yang kuat dapat menjadi pemimpin pada tahap berikutnya. Sehingga mereka mengambil tanggungjawab dengan mengatur strategi perusahaan. Kemudian menerapkan aturan‑aturan yang standar dan formal, dan prosedur‑prosedur yang memungkinkan semua fungsi‑fungsi organisasi untuk memonitor dan melakukan pengendalian aktivitas dengan lebih baik. Kemudian terjadi krisis otonomi, karena orang-orang kreatif seperti pada departemen riset dan development (R&D), departemen produksi, dan pemasaran menjadi frustasi karena kurangnya pengendalian terhadap pengembangan produk dan inovasi. Struktur didisain oleh top manajer dan memaksakan sentralisasi dalarn pengmbilan keputusan dan membatasi kebebasan untuk exsperiment, mengarribil resiko, dan menjadi entrepreneurship internal.
c. Tahap tiga adalah pertumbuhan melalui delegasi, yaitu organisasi yang banyak mendelegasikan otoritasnya kepada manajer di tingkat bawah dalam semua fungsi dan memberikan penghargaan atas kontribusinya dalam mengendalikan aktivitas organisasi. Kemudian terjadi krisis pengendalian, yaitu top manajer merasa kehilangan kontrol terhadap perusahaan secara keseluruhan. Manajer di tingkat bawah menyukai extra power ini karena berhubungan dengan prestise dan reward.
d. Tahap empat yaitu pertumbukan melalui koordinasi, yaitu top manajer mengkoordinasi divisi‑divisi dan memotivasi manajer divisi untuk menjalankan organisasi dengan perspektif yang luas. Kemudian terjadi krisis red tape, yaitu aturan dan prosedur meningkat tetapi pengaruhnya terhadap peningkatan efektivitas organisasi hanya sedikit bahkan mungkin menjadi kurang efektif karena melemahkan entrepreneurship dan aktivitas produktif lainnya.
e. Tahap lima pertumbuhan melalui kolaborasi, yaitu menekankan "spontanitas yang lebih besar dalam tindakan manjemen melalui tim dan kecakapan dalam menghadapi pertentangan antar personal". Jadi yang diterapkan adalah pengendalian sosial dan self‑discipline, bukan pengendalian formal. Sehingga banyak perusahaan yang akhirnya memperbaiki pelayanannya terhadap customer dan menggunakan "matrix in the mind' yang pada manajemen global adalah bagian dari strategi kolaborasi. Dengan menggunakan saling menyesuaikan (mutual adjustment) dan mengurangi standarisasi dalam kerangka kolaborasi ternyata banyak perusahaan yang cukup sukses dan menjadikan organisasi lebih organik.
BENTUK STRUKTUR ORGANISASI
• Struktur Fungsional
• Struktur Produk
• Struktur Matriks
KELEBIHAN STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL
• Paling sesuai untuk lingkungan yang stabil
• Dapat mencapai skala ekonomis pada masing-masing bagian.
• Merangsang berkembangnya keterampilan yang bersifat fungsional.
• Sesuai untuk organisasi berukuran kecil sampai sedang.
• Baik bagi organisasi yang menghasilkan satu atau sejumlah kecil jenis produk.
KEKURANGAN STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL
• Respon organisasi terhadap perubahan kondisi lingkungan agak lambat.
• Pengambilan keputusan menumpuk pada puncak organisasi.
• Koordinasi antar bagian / fungsi tidak terlalu baik.
• Inovasi terbatas
• Pandangan terhadap sasaran organisasi agak terbatas, anggota organisasi cenderung hanya memperhatikan sasaran bagiannya sendiri.
KELEBIHAN STRUKTUR ORGANISASI PRODUK
• Paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan cepat.
• Penanggung jawab produk jelas.
• Koordinasi antar fungsi baik.
• Mudah beradaptasi dengan tuntutan luar.
• Sesuai untuk organisasi berukuran besar.
• Baik bagi organisasi yang menghasilkan banyak jenis produk.
KEKURANGAN STRUKTUR ORGANISASI PRODUK
• Tidak mampu mencapai efisiensi ekonomis
• Koordinasi antar produk sulit
• Keahlian teknis hilang karena tidak ada spesialisasi fungsional.
• Integrasi ataupun standardisasi antar produk sulit tercapai.
KELEBIHAN STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS
• Mampu mencapai tingkat koordinasi yang diperlukan untuk menjawab tuntutan “ganda” lingkungan.
• Dapat memanfaatkan karyawan secara fleksibel.
• Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta lingkungan yang tidak stabil.
• Sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang.
KEKURANGAN STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS
• Adanya wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingungan.
• Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi.
• Hanya bisa berjalan jika hubungan bersifat kolegial bukan vertikal.
KARAKTERISTIK UMUM ORGANISASI YANG BAIK
• Appropriate
• Adequate
• Effective
• Efficient
CIRI-CIRI TEKNIS ORGANISASI TIDAK BAIK
• Pengambilan keputusan seringkali terlambat ataupun seringkali kurang baik.
• Organisasi tidak mampu bereaksi dengan baik terhadap perubahan kondisi lingkungan.
• Dalam organisasi seringkali terjadi pertentangan.
FAKTOR PERTIMBANGAN DLM DESIGN ORGANISASI
• Environment (Lingkungan)
• Technology
• Tujuan Organisasi
• Strategi Organisasi
• Work Force (Tenaga Kerja)
• Size (Ukuran Organisasi)
PENDEKATAN CONSTITUENCY
• Pemilik Perusahaan : Tingkat Keuntungan
• Karyawan : Kepuasan Kerja
• Konsumen / Pelanggan : Kepuasan Pelanggan
• Pemberi Pinjaman : Kredibilitas Pengembalian
• Lingkungan / Komunitas : Sumbangan / kontribusi
• Supplier : Kelancaran transaksi / pembayaran
• Pemerintah : Kepatuhan terhadap hukum & peraturan.
Posted in: Controllership
